Karriere-Entscheidungen

Dieser Text stammt aus dem Manuskript zu meinem neuen Buch. Er gehört zu  einem Kapitel, das sich mit den Eigenheiten der verschiedensten Entscheidungssituationen auseinandersetzt. Ich freue mich auf das Feedback meiner Leser. 🙂

Karriere-Entscheidungen machen deutlich, warum Entscheidungen etwas mit Effektivität und nicht mit Effizienz zu tun haben. Der Entscheider möchte gerne das Richtige tun. Das Ziel: Möglichst weit nach oben in der Nahrungskette zu gelangen. Damit wir eines Tages zu denen gehören, die fressen und nicht gefressen werden. 

Das ist natürlich ein zu stark auf Macht fokussiertes Bild. Viele wollen einfach die interessanteren Aufgaben. Je weiter wir nach oben dringen, desto weniger Routine und desto mehr Flexibilität umfasst unser Aufgabenspektrum.

Entscheidungsklarheit

In kaum eine andere Entscheidung spielen so viele private Aspekte mit hinein, wie bei Karriereentscheidungen. Früher auf die Karriere als Mutter reduziert, wollen Frauen heute sowohl beruflich Karriere machen, als sich auch nicht das Familienglück versagen. Männer entdecken die Familie neu und wollen sich gar eine Elternzeit nehmen. Bei schrumpfender Bevölkerung müssen die Unternehmen sich auch auf die Lebensvorstellungen hochqualifizierter Fach- und Führungskräfte einlassen. Heute geht es also nicht mehr um die Frage Karrierist oder Familienmensch, sondern wir finden zahlreiche Mischungen vor, die gerne unter Work-Life-Balance verstanden werden.

Ein erfülltes Familienleben wird teilweise sogar als Indikator für soziale Kompetenz in Führungspositionen verstanden. Das gibt uns als Entscheider die Möglichkeit, unseren Bedarf so zu leben, wie wir das für richtig erachten.

Bei Karriere-Entscheidungen zeigt sich immer wieder, dass im familiären Bereich objektive Vereinbarungen und –Kriterien nicht viel wert sind, wenn wir längerfristig mit einer ungünstigen Situation konfrontiert sind. Sollten wir z.B. mit unserem Lebenspartner vereinbart haben, dass wir uns für fünf Jahre vor allen Dingen auf unsere Karriere konzentrieren und daher nicht jeden Abend verfügbar sein werden und dass Urlaube auf kurze Ausflüge von einer Woche und weniger reduziert sind. Dann kann es sein, dass unser Partner nach zwei Jahren das Nörgeln anfängt und wir nach drei Jahren das Gefühl haben, dass wir uns bei der Arbeit wohler fühlen als wenn wir in die unerquickliche Situation nach Hause zurückkehren.

Es mag zwar sein, dass es da eine Absprache gab. Doch diese wird sukzessive von der Realität überholt. Die Erfahrung zeigt, keine dieser Vereinbarungen überlebt länger als zwei Jahre. Danach herrscht entweder Eiszeit oder wir einigen uns auf ein neues Modell, in dem der Partner eine größere Rolle als bisher spielt.

Das hat zur Folge, dass wir nicht nur unseren eigene Bedarf für unsere Karriere-Entscheidung berücksichtigen müssen, sondern auch den unseres Lebenspartners.

Beispiel Profil für eine Karriere Entscheidung aus Sicht des Entscheiders

Der Partner hat natürlich eine andere Perspektive. Diese wollen wir in unserer Entscheidung auch berücksichtigen. Wenn die Partnerschaft noch intakt ist, dürfte es auch nicht schwer sein, davon ein Profil zu erstellen.

Beispiel Entscheidungs-Profil des Ehepartners

Erste Erkenntnis: Für den Partner steht ein ganz anderes Ziel im Mittelpunkt seiner Überlegungen. Während unser Entscheider die Karriere im Fokus seines Bedarfs hat, ist es bei dem Partner die Partnerschaft, obwohl ansonsten die Karriereaspekte berücksichtigt werden.

Die beiden Entscheidungs-Profile geben natürlich die individuelle Perspektive der beiden Menschen wieder. Kompromisse wird es von beiden Seiten geben müssen. Aber in vielen Punkten besteht auch Einigkeit. Der Entscheider könnte sich überlegen, wie er durch aktives Handeln das Verständnis, das der Partner gerne hätte ausdrücken kann. Im Austausch dafür wird der Entscheider die Zeit mit Partner und Familie nicht ausbauen können, aber auch nicht wesentlich gegenüber heute einschränken.

Attraktive Alternativen

Die Anzahl der interessanten Alternativen hängt häufig von externen Faktoren ab. Wenn die Konjunktur zur Hochform aufläuft, dann finden wir auch die besten Angebote und die Firmen sich bereit, sich auf unsere Bedingungen einzulassen. Es gibt aber immer vier Grundalternativen:

1. An Ort und Stelle bleiben – keine Veränderung

2. Beförderung von der bestehenden Position aus

3. Wechsel in eine Position in einem anderen Unternehmen

4. Gründung und Aufbau eines eigenen Unternehmens

Innerhalb dieser Grundalternativen können wir sehr viele Variationen schaffen. So gibt es z.B. Unternehmen, die mittelfristig einen Spin-Off einer Abteilung planen. Wenn wir die Verantwortung für diese Abteilung übernehmen, könnten wir in nicht allzu weiter Zukunft zum Unternehmer avancieren. Im Karrierebereich sind die Chancen immer da. Aber wir müssen wissen, was wir wollen und wir müssen den Verantwortlichen das deutlich machen.

Mein Vorschlag: Schaffen Sie sich mittels der Osborn-Methode das Idealbild ihrer nächsten Position und sorgen Sie dafür, dass möglichst viele Menschen in ihrem Netzwerk davon wissen.

Größtmögliche Unterstützung

Die Widerstände an der privaten Front nehmen wir vorzeitig aus dem Spiel, in dem wir unseren Bedarf entsprechend aufbauen. Allerdings sorgen Karriere-Entscheidungen immer für Unmut bei den zukünftigen Mitarbeitern. Wenn wir aus der gleichen Abteilung zur Führung aufrücken. Dann fragen sich Mitbewerber, warum sie nicht zum Zuge gekommen sind. Manche sind dann so missgünstig, dass sich das in dauerhaftem Widerstand ausdrückt. Aber auch wenn wir von Außen in ein Unternehmen herein kommen, werden insbesondere diejenigen internen Kandidaten, die sich auch Chancen ausgerechnet haben darüber nicht sonderlich glücklich sein.

Wir sind zwar für die Entscheidung nicht verantwortlich, aber wir partizipieren daran. Das macht uns zum natürlichen Ziel der Widerstände. Wenn der Entscheider über uns sich nicht frühzeitig überlegt hat, wie er Widerstände ausräumt ist das am Ende unsere Aufgabe.

Da wir ja wissen, was der andere ursprünglich wollte, können wir auf dieser Zielsetzung aufbauen. Wenn die Abteilung schlechte Ergebnisse bringt, schadet das allen. Aber wenn wir sehr erfolgreich sind, dann sorgen wir dafür, dass der heute übergangene Mitarbeiter so bald wie möglich in der Zukunft seine Chance bekommt. Dazu werden wir ihn ausdrücklich fördern.

Ein solcher Vorschlag ist kein Garant für die Unterstützung der übergangenen Mitarbeiter, aber die Wahrscheinlichkeit ist größer als ohne ein solches Gespräch.