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Gestern habe ich über die Trennung von Daimler und Chrysler geschrieben. Im Rückblick interessanter finde ich allerdings, dass die beiden Firmen überhaupt zueinander gefunden haben. Die damals verantwortlichen Architekten des Deals waren Jürgen E. Schrempp (Daimler-Benz) und Bob Eaton (Chrysler).

Es war ja nicht das erste Mal, dass eine grosse Illusion in Untertuerkheim geplatzt ist.

Just der Vorgänger von Schrempp, Edzard Reuter hatte das Unternehmen mit seiner Strategie des integrierten Technologiekonzerns in die schwerste Krise seiner Firmengeschichte geführt. Ein Verlust von über 5,7 Milliarden DM und die Pleiten der Konzerntöchter AEG und Fokker hinterlassen zumindest einiges an Erfahrung, aus der auch Schrempp lernen konnte.

Er zog daraus die Lehre, dass Daimler ein Automobil-Konzern ist und sich das Unternehmen darauf konzentrieren solle. Größe dagegen sei notwendig, da im Automobilbereich durch die Globalisierung die Konzentrationstendenzen zunehmen statt abnehmen. Der damalige Daimler-Chrysler Deal wurde geradezu frenetisch gefeiert. Schrempp und Eaton hatten es geschafft, ihre Pläne so lange geheim zu halten, bis alles spruchreif war. Mit großer visionärer Kraft überzeugte der Vorstandsvorsitzende von Daimler-Benz seine Kollegen, den Aufsichtsrat und schließlich auch die Aktionäre.

Große Synergien sollten gehoben werden und Daimler-Benz würde zu den ganz großen der Branche aufsteigen. Man muss sich allerdings fragen, wo diese Synergien tatsächlich lagen. Daimler und der amerikanische Partner hatten von vorne herein sehr unterschiedliche Märkte. Die Kunden von Daimler kauften aus Überzeugung eine teuere Edelkarosse, wegen Qualität und technischer Innovation. Der durchschnittliche Chrysler Kunde kaufte seinen Dogde, Neon oder Plymouth, weil der Deal gerade günstig war. Niemals würde ein Daimler-Kunde die billigen Baugruppen von Chrysler akzeptieren und kein Chrysler-Kunde würde die saftigen Aufpreise für Qualität und Innovation der Daimler-Teile bezahlen wollen.

Mit anderen Worten, Plattformstrategien, wie wir sie z.B. von VW kennen schieden aus. Allerdings gibt es ja noch Management und Verkauf. Da müssten doch wohl Synergien entstanden sein. In der Tat gab es hier Ansätze. Doch auch im Vertrieb muss man einfach konstatieren, dass die unterschiedlichen Käufergruppen nicht all zu viele Überschneidungen hatten. Natürlich wurde das Management verschlankt. Allerdings ebbt dieser Prozess über die Jahre ab. Denn es liegt in der Eigenart von großen Konzernen, immer wieder neue Aufgaben zu schaffen. In der Folge bläht sich der Verwaltungsapparat auf.

Da fragt man sich doch, haben die damals denn nichts davon wissen können?

Das kann man natürlich in der Retrospektive gut fragen. Ich denke, dass Jürgen E. Schrempp eine große Vision transportiert hat, die alle Beteiligten erfasst hatte. Dies hat ihm die große Unterstützung für die Umsetzung seines Planes verschafft. Alle waren wie betrunken von der Aussicht eines globalen Automobil-Konzerns, der im wesentlichen aus Deutschland bestimmt wird. Da mussten die platten Zahlen ja unter leichmetallbefelgte Breitreifen kommen. 😛
Nicht umsonst haben die dt. Wirtschaftseliten Schrempp 1999 in einer Forsa-Umfrage zum einflussreichsten Macher ernannt und ihm den größten Einfluss auf die dt. Wirtschaft in den nächsten zehn Jahren zugesprochen.

Angesichts der Strahlkraft ihrer unternehmerischen Visionen waren Reuter und Schrempp echte Unternehmer. Sie waren so überzeugend, dass es nur wenige Warner gab, die erst einmal kein Gehör fanden.

Wohlgemerkt, die Sache hätte auch gut gehen können. Sowohl im einen Fall, wie auch im anderen. Trotzdem bin ich gespannt, wann Herr Zetsche eine große Vision entwickelt und sie dann mit noch mehr Tatendrang in die Tat umsetzt. 😎

Als Entscheider kann man aus der Sache lernen, dass wir lediglich eine große Vision brauchen, die alle mitreißt, dann brauchen wir uns um die Umsetzung keine großen Sorgen mehr zu machen. 🙂 Erfolg ist damit natürlich noch nicht garantiert. 😉