Fortsetzung: Schlechte Alternativen optimieren

Erster Teil des Beitrags

Bernd K. konnte mit den zu Verfügung stehenden Informationen keine Entscheidungen treffen. Er erkannte, dass er in einer Entscheidungfalle zwischen zwei Alternativen (die noch nicht mal konkret waren) saß.

Daher fragte er sich, was das eigentliche Ziel der Entscheidung ist und das dahinterliegende Entscheidungsproblem.

Sein Ziel war es, sich und seinem Unternehmen eine Zukunft zu ermöglichen.

Sein Entscheidungsproblem: „Mit welchen Mitteln schaffe ich es, mein Unternehmen mittel- und langfristig erfolgreich zu machen?“

Von seinen Entscheidungkriterien waren ihm der Erfolg seinen Unternehmens und eine möglichst geringe Auswirkung auf seine Kunden besonders wichtig.

An diesem Punkt war Bernd K. so weit, sich mit Alternativen auseinanderzusetzen.

1. Er wußte, dass die Still-Legung des nicht erfolgreichen Betriebsteiles ihm nach Verkauf von Maschinen und Gewerbegrundstück ca. 1,5 Mio. Euro kosten würde.
2. Ein profitabel arbeitender Wettbewerber bot ihm an, den Gesamtbetrieb zu kaufen, inklusive des profitablen Geschäftsbereichs. Er wäre dann alle Verantwortung los und erhielte zusätzlich 1,75 Mio Euro für sein Geschäft.
3. Eine junger Manager machte ihm zusammen mit einer Beteiligungsfirma ein Angebot über 1,5 Mio für das gesamte Unternehmen. Er würde noch so lange mitarbeiten, bis der jüngere Unternehmer seine Erfahrung nicht mehr benötigen würde.

Bernd K. ist 61 Jahre alt und er hat keinen Nachfolger. Allerdings hatte er sich nie vorstellen können, sein Unternehmen aufzugeben. Durch die Beschäftigung mit dieser Entscheidung stellte er fest, dass er eine weitere Zielsetzung hatte, um die er sich kümmern mußte: Einen guten, aber nicht abrupten Ausstieg als Unternehmer mit 67 (er wollte also noch 6 Jahre arbeiten). Diese Zielsetzung erhielt von ihm eine sehr hohe Priorität.

Die Alternativen, die sich ihm boten, waren alle nicht so attraktiv, wie sich der Unternehmer das gewünscht hätte. Alternative 1 konnte er sich nicht leisten, Alternative 2 hätte für ihn einen abrupten Ausstieg aus dem Unternehmerleben bedeutet und Alternative 3 änderte ja nur die Liquiditätsposition des Unternehmens und würde nichts an seiner Wettbewerbsposition verändern. Seine Rolle wäre dann die eines Beobachters, der möglicherweise Zeuge für den Untergang seines Lebenswerks werden würde.

Er entschloß sich, gegenüber seinen Verhandlungspartnern mit offenen Karten zu spielen. Er legte seine Entscheidungskriterien Präferenzen offen und bat darum, die Angebote dahingehend zu optimieren.

Alternative 2 stellte sich danach so dar: Bernd K. würde zu 15% an dem fusionierten Unternehmen beteiligt sein. Der Wettbewerber ließ bis dahin alles in Fernost fertigen, hatte aber massive Qualitätsprobleme. Die Produktion würde deshalb den Produktionsbetrieb von Bernd K. vollständig auslasten und somit das Rentabilitätsproblem beseitigen. Bernd K. würde aktiv in der Geschäftsführung des neuen Betriebes mitarbeiten.

Alternative 3: Bernd K. sollte mit 25% beteiligt bleiben bekam einen Vertrag bis ins Alter von 67 Jahren garantiert und ein Mitspracherecht bei der Geschäftsführung des Betriebs. Als Kaufpreis für 75% des Betriebes wurde ihm 1 Mio Euro angeboten.

Alternative 2 versprach einen langfristigen Erfolg für das Unternehmen, eine ausgezeichnete Lösung für Mitarbeiter und Kunden, wie auch für das Arbeits- und Nachfolgeproblem von Bernd K.

Daher entschied er sich jetztendlich für diese Alternative und ist noch heute sehr zufrieden damit.