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Ich will mehr!

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© Franz Pfluegl - FOTOLIA

„Ich will mehr!“ Das könnte der Ruf eines Unternehmers sein, der mit seinen Entscheidungsalternativen noch nicht ganz glücklich ist.

Leider sehen das nicht alle so. Oft treffe ich Entscheider in argen Nöten, die ihre Entscheidung immer weiter hinauszögern, weil die Alternativen so bescheiden 🙂 sind. Die Verzögerung tut der Sache im Regelfall nicht gut, denn wenn z.B. Kunden wegen Qualitätsmängeln den Vertrag kündigen oder sogar vor Gericht ziehen, ist Zeit ein Luxus, den wir als Unternehmer nicht haben.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihnen die Entscheidung schwer fällt, weil die Alternativen sich eher wie die Wahl zwischen einer Wurzelbehandlung beim Zahnarzt und einer „Elektroschocktherapie“ bei einem 3. Welt-Geheimdienst verhalten, sollten Sie bessere Alternativen entwickeln.

Es gibt natürlich auch den umgekehrten Fall. Die Alternativen sind gut, aber der Entscheider glaubt, dass es noch bessere Möglichkeiten geben muss. Wir wissen ja, das Bessere ist der Feind des Guten 🙂

Theoretisch können wir unendlich an unseren Alternativen basteln und wir werden immer noch was besseres finden können. Wie ich immer wieder feststelle, macht die Jagd danach auch süchtig. 😎
An einem bestimmten Punkt muss es allerdings heißen: Jetzt ist es genug!

Diesen Punkt definiere ich bereits lange vorher. Ich weiß ja, was ich will. Daher kann ich auch sagen, wie eine Alternative beschaffen sein muss, damit sie gut genug ist. Es wird immer bessere Alternativen geben, wenn ich nur hart genug daran arbeite, allerdings muss ich irgendwann meine Entscheidung auf den Weg bringen. Daher sorge ich dafür, dass ich mindestens drei Alternativen habe, die gut genug erscheinen. Wenn mir dann noch weitere einfallen ist das schön, aber ich werde keine Wochen für immer bessere Alternativen investieren, um dann festzustellen, dass meine unternehmerischen Chancen in der Zwischenzeit vertan sind.

Allerdings sollten Sie sich nach der Alternativen-Schöpfung noch Zeit für die Optimierung der einzelnen Alternativen nehmen. Darüber schreibe aber an einem anderen Tag 🙂

Ein Opfer muss ich bringen

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Entscheiden kann etwas befreiendes haben. Eine Situation der Ungewissheit wird innerhalb eines Moments geklärt. Wo kriegen Sie das schon geboten?

So wie ein halb volles und ein halbleeres Glas nur eine Frage der Betrachtungsweise ist, so geht das natürlich auch mit dem Entscheiden.

Wem ist das nicht schon so gegangen? Sie schwelgen in den tollen Alternativen, die Sie sich erarbeitet haben und sollen jetzt eine Entscheidung treffen.

Die Situation, quasi alles machen zu können hat ihren eigenen Reiz. Eine Sache dann auch tatsächlich umzusetzen, ist solange ein unerfülltes Versprechen, bis Sie den Weg bis zum Ende gegangen sind.

Rein vom Verstand her wissen wir natürlich, dass wir als Unternehmer das Heft des Handelns an uns ziehen sollten. Allerdings gibt es aus dem rein emotionalen Abwägen hin und wieder Blockaden, die das Entscheiden schwer machen.

Daher: Seien Sie sich einfach bewusst, im Rahmen unserer Entscheidung zahlen wir den Entscheidungspreis in Form des Abschieds von allen übrigen Alternativen.

Interessant dabei: Je höher der Preis, also je mehr attraktive Entscheidungsalternativen zur Verfügung stehen, desto besser wird auch am Ende Ihr Ergebnis sein. Also: Hoher Preis = Super Ergebnis.

Wieso das?

Die Erfahrung zeigt, wenn Sie viele attraktive Alternativen haben, entspricht am Ende die gewählte Alternative fast dem Ideal. Wenn Sie hingegen kaum Auswahl haben, müssen Sie viele Kompromisse eingehen. 😮

Mein Tipp: Stellen Sie in den Ablaufplan Ihrer Entscheidung den Punkt „Entscheidungspreis bezahlen“ und sehen Sie es als eine Pflichtübung wie das tägliche Zähne putzen. Denn es lohnt sich wirklich nicht, sich zu lange damit aufzuhalten 🙂

Was kostet eine Fehlentscheidung?

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© Stephen Coburn - FOTOLIAVor einigen Tagen saß ich mit einem Unternehmer zusammen. Er gewährte mir einen umfangreichen Einblick in sein Geschäft. Er wollte eine Entscheidung über eine Kooperation mit einem größeren Unternehmen treffen.

Er fragte mich: „Was glauben Sie, kostet mich eine Fehlentscheidung?“

Meine übliche Antwort,“Das hängt von den möglichen Alternativen ab“, schien ihn nicht zufrieden zu stellen. Er war der Meinung, dass es einen Betrag X geben muss, der errechnet werden kann.

Als Antwort zeichnete ich ihm eine Skizze dieser Grafik:

Nutzen von Entscheidungen

Stellen Sie sich vor, Sie hätten 5 Alternativen, um das mit der Kooperation angestrebte Ziel anzusteuern. Allerdings kennen Sie davon nur die Alternativen I, II und IV.

Der Nutzen, der bei den verschiedenen Alternativen ensteht ist unterschiedlich. Am besten würden Sie sich wohl mit Alternative I stellen. Am schlechtesten mit Alternative IV, denn der Nutzen ist hier negativ.

Wer jetzt glaubt, die Kosten einer Fehlentscheidung belaufen sich einfach auf den negativen Nutzenwert von Alternative IV, irrt sich gewaltig. Denn Alternativen müssen sich aneinander messen lassen. Daher sind die Kosten einer Fehlentscheidung der Nutzen der besten Alternative abzüglich des Nutzens der schlechtesten Alternative. 😮
Also doch ganz einfach, oder? Leider nein! Denn ich kenne ja die sehr attraktiven Alternativen III und V noch nicht. Alternative V bietet mir den größten Nutzen, daher müsste ich den Unterschied zwischen dieser und der schlechtesten Alternative berechnen.

Milchmädchen lässt grüßen, denn woher wollen Sie wissen, ob es nicht noch viel bessere und schlechtere Alternativen gibt?

Übrigens ist es demnach auch eine Fehlentscheidung, sich für Alternative III zu entscheiden. denn es gibt ja eine bessere Alternative! 😛

Mein Ansatz: Eine Fehlentscheidung kostet uns einen Teil unserer unternehmerischen Chancen. Wie groß dieser Teil ist, kann Ihnen niemand sagen. Allerdings wirkt sich ein dauerhaftes Fehl-Entscheiden wie ein Loch in einem Boot aus. Irgendwann zieht es einen nach unten… 😯

Das Leben ist zu kurz für schlechte Alternativen

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Häufig erlebe ich es, dass ein Unternehmer vor sehr schlechten Alternativen sitzt und nach der richtigen Entscheidung sucht. Antwort: Es macht keinen Unterschied, ob der Dreck braun, grün oder grau ist, am Ende des Tages ist es Dreck!

Die Ausgangsvoraussetzung für eine gute Entscheidung ist die Schaffung von guten Alternativen. Dazu ist es wichtig, zu erkennen, dass jede Entscheidung am Ende eine Lösung zu einem Problem darstellt. Wer also die richtige Frage stellt, um sein Problem zu lösen, hat schon halb gewonnen! Gute Fragen für eine Problemlösung fangen meistens an mit „Wie schaffe ich es, daß…“ oder „Was muß geschehen, damit…“. Wer das beherrscht, hat am Ende meistens eine große Anzahl von guten Alternativen, aus denen er auswählen kann.

Angenommen, Sie haben jetzt tatsächlich einige Alternativen, die sich für Ihr Unternehmen u.U. positiv auswirken können. Dann reicht das natürlich nicht. Bedenken Sie, die Alternativen sind eigentlich Lösungsvorschläge. Wenn mir einer einen Lösungsvorschlag macht, dann diskutiere ich ihn! Ich stelle fest, was gut daran für mich ist und was mir noch nicht so paßt.

Grundlage für diese Betrachtung sind Entscheidungskriterien, die ich im Verlauf des Entscheidungsprozess entwickelt habe und nach meinen persönlichen Präferenzen gewichte.

Bevor ich mit der Diskussion über Merkmale der Alternativen beginne, stelle ich erst einmal fest, ob das Merkmal flexibel oder statisch ist.

Gibt es phyische Gründe, die eine Flexiblität in diesem Merkmal verhindern?

Wenn Sie ein Haus kaufen möchten, ist das Haus, das nach einem Architektenentwurf gebaut werden soll im Merkmal Standort flexibel, ein bereits gebautes Haus ist dagegen immobil ;-). Beide sind im Merkmal Preis flexibel.

Gibt es psychologische Gründe, die eine Flexibilität in diesem Merkmal verhindern?

Die erste Person, die sich hier an die Nase fassen muß ist der Entscheider. Viel zu häufig erlebe ich, dass der Entscheider tief und fest davon überzeugt ist, es mache keinen Sinn, mit dem Verkäufer der Firma X zu sprechen. Er könne an seinem Angebot nichts ändern. Im Regelfall hat der Entscheider damit recht, denn für ihn macht es mit dieser Überzeugung tatsächlich keinen Sinn, ein Gespräch mit dem Verkäufer zu führen. Das kann dann nur noch ein anderer tun, der ihm das Gegenteil zeigt.

Die nächste Person, die einer Flexibilität in dem Merkmal entgegenstehen könnte ist natürlich derjenige, der den Lösungsvorschlag gemacht hat. Stammt sie auch dem eigenen Betrieb, ist Überzeugungsarbeit gefragt. Handelt es sich um einen Unternehmensexternen kann es auch schon einmal sein, dass er sich nicht überzeugen lassen will. Um so besser. Der Entscheider weiß dann, dass diese Alternative den Bedürfnissen des eigenen Unternehmens nicht weiter angepaßt werden kann.

Jetzt werden natürlich wieder viele sagen:

„Herr Lietz, das ist doch alles ein alter Hut! Wir verhandeln beim Preis immer nach“.

Mit Verlaub, der Preis ist eine Größe, die lediglich zum Einkaufszeitpunkt eine Rolle spielt. Zwar geht dieser über Abschreibungen in die langfristige Erfolgsrechnung ein, wenn die Alternative aber konstant Probleme verursacht, weil alle anderen Merkmale nur schlecht ins Unternehmen passen, dann entstehen auf Dauer viel größere Probleme als nur erhöhte Kosten!

Vielleicht kennen Sie das auch? Es wird eine Unternehmenssoftware eingekauft. Die Einführung verläuft sehr holprig und der operative Betrieb stellt sich am Ende als unmöglich heraus. Ausschlaggebend war wie so häufig der Preis! Heute sitzt das Unternehmen auf den Kosten für Software und versuchte Einführung und hat keinerlei Nutzen davon.

Mein Tipp: Bestimmen Sie, was Ihnen bei der Entscheidung wirklich wichtig ist und optimieren Sie vor einer Entscheidung alle Alternativen so weit es geht auf ihren Bedarf. Dann haben Sie einen Riesenschritt getan, um das Potential Ihres Unternehmens dauerhaft zu erschließen.

Fortsetzung: Schlechte Alternativen optimieren

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Erster Teil des Beitrags

Bernd K. konnte mit den zu Verfügung stehenden Informationen keine Entscheidungen treffen. Er erkannte, dass er in einer Entscheidungfalle zwischen zwei Alternativen (die noch nicht mal konkret waren) saß.

Daher fragte er sich, was das eigentliche Ziel der Entscheidung ist und das dahinterliegende Entscheidungsproblem.

Sein Ziel war es, sich und seinem Unternehmen eine Zukunft zu ermöglichen.

Sein Entscheidungsproblem: „Mit welchen Mitteln schaffe ich es, mein Unternehmen mittel- und langfristig erfolgreich zu machen?“

Von seinen Entscheidungkriterien waren ihm der Erfolg seinen Unternehmens und eine möglichst geringe Auswirkung auf seine Kunden besonders wichtig.

An diesem Punkt war Bernd K. so weit, sich mit Alternativen auseinanderzusetzen.

  1. Er wußte, dass die Still-Legung des nicht erfolgreichen Betriebsteiles ihm nach Verkauf von Maschinen und Gewerbegrundstück ca. 1,5 Mio. Euro kosten würde.
  2. Ein profitabel arbeitender Wettbewerber bot ihm an, den Gesamtbetrieb zu kaufen, inklusive des profitablen Geschäftsbereichs. Er wäre dann alle Verantwortung los und erhielte zusätzlich 1,75 Mio Euro für sein Geschäft.
  3. Eine junger Manager machte ihm zusammen mit einer Beteiligungsfirma ein Angebot über 1,5 Mio für das gesamte Unternehmen. Er würde noch so lange mitarbeiten, bis der jüngere Unternehmer seine Erfahrung nicht mehr benötigen würde.

Bernd K. ist 61 Jahre alt und er hat keinen Nachfolger. Allerdings hatte er sich nie vorstellen können, sein Unternehmen aufzugeben. Durch die Beschäftigung mit dieser Entscheidung stellte er fest, dass er eine weitere Zielsetzung hatte, um die er sich kümmern mußte: Einen guten, aber nicht abrupten Ausstieg als Unternehmer mit 67 (er wollte also noch 6 Jahre arbeiten). Diese Zielsetzung erhielt von ihm eine sehr hohe Priorität.

Die Alternativen, die sich ihm boten, waren alle nicht so attraktiv, wie sich der Unternehmer das gewünscht hätte. Alternative 1 konnte er sich nicht leisten, Alternative 2 hätte für ihn einen abrupten Ausstieg aus dem Unternehmerleben bedeutet und Alternative 3 änderte ja nur die Liquiditätsposition des Unternehmens und würde nichts an seiner Wettbewerbsposition verändern. Seine Rolle wäre dann die eines Beobachters, der möglicherweise Zeuge für den Untergang seines Lebenswerks werden würde.

Er entschloß sich, gegenüber seinen Verhandlungspartnern mit offenen Karten zu spielen. Er legte seine Entscheidungskriterien Präferenzen offen und bat darum, die Angebote dahingehend zu optimieren.

Alternative 2 stellte sich danach so dar: Bernd K. würde zu 15% an dem fusionierten Unternehmen beteiligt sein. Der Wettbewerber ließ bis dahin alles in Fernost fertigen, hatte aber massive Qualitätsprobleme. Die Produktion würde deshalb den Produktionsbetrieb von Bernd K. vollständig auslasten und somit das Rentabilitätsproblem beseitigen. Bernd K. würde aktiv in der Geschäftsführung des neuen Betriebes mitarbeiten.

Alternative 3: Bernd K. sollte mit 25% beteiligt bleiben bekam einen Vertrag bis ins Alter von 67 Jahren garantiert und ein Mitspracherecht bei der Geschäftsführung des Betriebs. Als Kaufpreis für 75% des Betriebes wurde ihm 1 Mio Euro angeboten.

Alternative 2 versprach einen langfristigen Erfolg für das Unternehmen, eine ausgezeichnete Lösung für Mitarbeiter und Kunden, wie auch für das Arbeits- und Nachfolgeproblem von Bernd K.

Daher entschied er sich jetztendlich für diese Alternative und ist noch heute sehr zufrieden damit.

Schlechte Alternativen optimieren

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Manchmal sind Entscheidungen sehr bitter. Ein Unternehmen schreibt rote Zahlen. Der Unternehmer Bernd K. schießt seit Jahren privates Geld in das Unternehmen, doch die Lage bessert sich nicht. Ein Geschäftsbereich (30% des Unternehmensumsatzes) ist profitabel, der andere nicht und zieht damit das Unternehmen unaufhaltsam auf den Abgrund zu. Externe Berater raten dazu, den unprofitablen Bereich abzustoßen oder zu schließen. Die unveränderte Weiterführung ist unmöglich.

Herr K. tut sich mit dieser Entscheidung sehr schwer. Lange Jahre war der heute erfolglose Teil das Brot- und Butter-Geschäft des Unternehmens. Der heute erfolgreiche Bereich ein Zuschußgeschäft.

Für Unternehmer K gibt es einige Entscheidungskriterien, die für ihn eine Rolle spielen:

  1. Sein Unternehmen soll endlich wieder erfolgreich sein
  2. Er möchte für möglichst viele Mitarbeiter eine Lösung finden, die ihre Existenz auf Dauer sichert
  3. Bestehende Kunden sollen nicht unter den Problemen seines Unternehmens leiden
  4. Er möchte möglichst wenig weiteres Geld verlieren.

Mit zwei möglichen Alternativen hat er die Wahl zwischen Pest und Cholera.

Wie wird er entscheiden?

Ich bin auf Ihre Kommentare gespannt!

Hier geht’s weiter! 

Was ist mit den Alternativen?

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Entscheiden kann manchmal sehr schwierig sein. Insbesondere, wenn die Alternativen sich eher wie die Wahl zwischen einer Wurzelbehandlung beim Zahnarzt und einer vielversprechenden Elektroschocktherapie bei einem 3. Welt-Geheimdienst Ihrerer Wahl verhalten. Wie sollen Sie da eine gute Entscheidung treffen?

Am besten gar nicht! Ein essentieller Schritt beim Entscheiden, ist sich seiner Entscheidungskriterien und ihrer relativen Wichtigkeit bewußt zu werden. Jede Alternative sollten Sie bezüglich dieser Anforderungen so weit wie möglich optimieren, bevor Sie sie überhaupt zu einer Entscheidung zulassen. Es ist immer wieder sehr interessant, was plötzlich geht, wenn Sie einen Anbieter fragen, ob er sein Angebot an Ihre Entscheidungskriterien weiter anpassen kann.

Denken Sie daran, nur schlechte Unternehmer werden über Angebote entscheiden, die Anbieter an einen anonymen Markt machen. Gute Unternehmer entscheiden über Angebote, die sich so weit wie irgendmöglich an den Bedürfnissen ihres Unternehmens orientieren!

Wie gehen Sie vor, wenn es keinen Anbieter gibt und Sie überlegen, wie Sie ein internes Problem am besten lösen? Dann sind Sie ihr eigener Anbieter und orientieren jeden Aspekt der verschiedenen Lösungen an ihren verschiedenen Entscheidungskriterien (Anforderungen), um möglichst gute Lösungen zu produzieren.

Ein Unternehmer sucht nach einem neuen Standort für sein Unternehmen. Die Angebote, die er erhält, machen ihm die Entscheidung sehr schwer. So schwer, dass er die Entscheidung über Monate vertagt und durch die schwierigen Arbeitsbedingungen am alten Standort erheblich Nachteile in Kauf nimmt. Eines Tages fragt ihn sein Immobilienmakler, welche der ihm genannten Kriterien dem Unternehmer persönlich am wichtigsten sind.

Die Frage geht über das Thema Management hinaus. Was ist dem Unternehmer wirklich wichtig? Gemeinsam kommen Sie darauf, dass der Unternehmer ein Problem mit den modernen Industriegebäuden hat. Sein Unternehmen existiert bereits seit 120 Jahren und das sollte zumindest auch die Verwaltung ausstrahlen. Mit diesem Wissen ausgestattet findet der Makler ein Gelände mit einem ehrwürdigen Verwaltungsgebäude und einem hochmodernen Produktionskomplex, sowie Raum für weitere Expansion. Aber das Sahnehäubchen ist eine Villa aus der Gründerzeit auf dem Firmengelände. Die perfekte Mischung von Tradition und modernen Anforderungen!

War die Anforderung des Unternehmers unvernünftig? Vielleicht, aber es kann auch sein, dass die Tradition des Unternehmens ein Signal für die gute Deutsche Wertarbeit ist, die in seinem Unternehmen geleistet wird. Sie wissen ja, die eine Hälfte des Marketing-Budgets ist verschwendet, es weiß nur niemand, welche Hälfte es ist. 🙂